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　　 這種殘酷的市場競爭，決定了中小白酒企業(yè)要居安思危，長期關(guān)注競爭態(tài)勢，防止“保守主義”和“貪圖安逸”，鞏固好根據(jù)地市場。因此，中小白酒企業(yè)在做根據(jù)地市場時，必須站在解決生死存亡的高度打造家門口市場，搶占市場制高點，做到“進可攻，退可守”，而不是簡單地認(rèn)為就是做重點市場，解決一時一事的問題。

　　產(chǎn)品升級，整合產(chǎn)品線

　　中小白酒企業(yè)在根據(jù)

　　所以中小白酒企業(yè)要想鞏固好根據(jù)地市場，必須不斷升級產(chǎn)品和整合產(chǎn)品線，渠道利潤才能得到保證，品牌才能持續(xù)提升。如山東某白酒企業(yè)用了4年時間，在本縣建立根據(jù)地市場，使得企業(yè)年銷售額達到4000多萬元。但是在這4年當(dāng)中，企業(yè)基本上沒有研發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和對老產(chǎn)品進行升級，使得渠道價格體系嚴(yán)重倒掛，結(jié)果導(dǎo)致根據(jù)地市場雖然有銷量，但沒有競爭力。很快，價格穿底致使網(wǎng)絡(luò)拒售，新的品牌趁虛而入，城頭變換大王旗，自己辛苦建立的根據(jù)地市場功虧一簣。

　　搶占中高端，占位次高端

　　隨著中小白酒企業(yè)成功建立根據(jù)地市場，無論是產(chǎn)品力、渠道力還是品牌力，都在當(dāng)?shù)厥袌鼍哂幸欢ǖ挠绊憽Ａ硗�，伴隨著一線名酒、二線名酒價格升級，區(qū)域強勢品牌在鞏固現(xiàn)有100元/瓶～300元/瓶中高端價格帶優(yōu)勢的同時，正在加快布局300元/瓶～800元/瓶次高端價格帶，力爭通過2～3年的時間，培育并占據(jù)這一價格帶。種種跡象表明，隨著消費檔次的進一步提升，區(qū)域強勢品牌很可能在300元/瓶～600元/瓶價格帶占據(jù)主流消費。

　　對于中小白酒企業(yè)來說，隨著銷量的增長，也為當(dāng)?shù)刎斦�收入做出了貢獻，必須通過企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅挠绊懥�和政府之間的密切關(guān)系，在家門口搶占中高端政商務(wù)市場的戰(zhàn)略高地，占位次高端。這樣文章來源華夏酒報不僅對二線名酒和區(qū)域強勢品牌產(chǎn)生非常大的市場沖力，還能形成從高處向下俯沖，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，搶占二線名酒和區(qū)域強勢品牌在當(dāng)?shù)卣�商�?wù)市場的根據(jù)地，建立競爭壁壘，改觀生存環(huán)境。

　　屏蔽渠道，堅壁清野

　　中小白酒企業(yè)在根據(jù)地市場發(fā)展到一定階段后，產(chǎn)品力、品牌力和社會影響力等都得到提高，要想鞏固根據(jù)地市場，必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略，因為“只要渠道在，陣地就會在”。具體的做法是：與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業(yè)渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道，在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場影響力都比較大）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，只要企業(yè)對根據(jù)地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場。

　　和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。但是僅僅有了利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風(fēng)險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。

　　另外，時刻關(guān)注這些核心渠道成員的動態(tài)，尤其是分銷商的動態(tài)，競品經(jīng)常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因為競品如果越過分銷商直接運作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰(zhàn)。

　　如山東某中小白酒企業(yè)在鞏固根據(jù)地市場時，與每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同，分銷商必須繳納1萬元的保證金，保證不銷售其它白酒品牌。另外，企業(yè)有權(quán)在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場終端網(wǎng)點中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體，每個核心聯(lián)盟戶必須和企業(yè)簽訂銷售合同，聯(lián)盟體由企業(yè)直接掌控，聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量，分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價格體系。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據(jù)地市場。

　　操作模式升級

　　市場在不斷變化，競爭也在不斷變化，根據(jù)地市場的操作也必須根據(jù)市場的發(fā)展調(diào)整相應(yīng)的操作模式，如果模式固化，只是躺在成功的溫床上睡大覺，最終的結(jié)果是被市場所遺棄。

　　雪洋食品是河南省十佳方便面企業(yè)，近年來，由于市場競爭的殘酷以及物價原材料等的大幅上漲，在產(chǎn)品利潤降低和銷售半徑不足500公里的情況下，為了獲得滾動式發(fā)展，決定實施建立強勢區(qū)域市場的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　雪洋食品采取了一系列的市場營銷策略：第一，整合客戶，把重點市場收縮在300公里以內(nèi)，并著重操作公司的成熟市場，實施深度分銷。第二，調(diào)整產(chǎn)品，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)品定位，把高檔產(chǎn)品（利潤產(chǎn)品）、中檔產(chǎn)品（微利產(chǎn)品）、低檔產(chǎn)品（無利上量產(chǎn)品）比例界定在2：3：5，此比例達成情況與考核掛鉤。第三，渠道下沉，對重點市場進行深度分銷，強化終端的市場拉力。有條件、有計劃地通過分銷商直逼終端零售商。第四，控制費用，從通路、促銷、人員等方面進行合理預(yù)算，使市場推廣有力、持久。第五，實現(xiàn)與各級經(jīng)銷商全方位、互動式的溝通。

　　銷售總監(jiān)通過召開座談會、茶話會、培訓(xùn)會等多種形式，當(dāng)好經(jīng)銷商的經(jīng)濟參謀，為經(jīng)銷商的發(fā)展出謀劃策，并藉此提高經(jīng)銷商的經(jīng)營素質(zhì)和盈利能力。通過整合客戶，使原本虧損的市場或捆綁銷售，或自擔(dān)運費，使企業(yè)沒有了“流血的傷口”；產(chǎn)品的調(diào)整，使?fàn)I銷人員在市場推廣中，牢記自己及產(chǎn)品使命，從而使產(chǎn)品日臻合理，表現(xiàn)出應(yīng)有的市場活力；決戰(zhàn)終端，渠道下沉，使雪洋食品更好地貼近市場、貼近客戶、貼近消費者，從而更好地掌控了經(jīng)銷商；而費用的“好鋼用在刀刃上”，使費用的支出明確、合理，有效，讓企業(yè)的各項費用不再被截留和濫用；互動、立體式的溝通，使廠商關(guān)系“親如一家”，從而促使企業(yè)走上了永續(xù)、持久發(fā)展的新路子。

　　對于中小白酒企業(yè)來說，要想鞏固和發(fā)展本地市場，首先要靠產(chǎn)品說話，物有所值、良好的性價比是產(chǎn)品競爭力的基本條件。在家門口市場銷售成本相對較低的情況下，中小白酒企業(yè)更要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量堅守住現(xiàn)有的市場，才能慢慢地騰出精力開拓其他市場。

　　靠產(chǎn)品說話，首先要提升產(chǎn)品核心競爭力，在工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷思路上都要進行及時的更新和鞏固；其次，注重網(wǎng)絡(luò)營銷策略，擴大宣傳、提升服務(wù)質(zhì)量，拓展新業(yè)務(wù)模式，抓住不同消費人群特別是高端消費人群的消費觀念；最后，與經(jīng)銷商群策群力，探討新的合作模式。

　　對于中小白酒企業(yè)來說，一旦失去了家門口市場，那么被淘汰出局的日子就不遠(yuǎn)了。所以，中小白酒企業(yè)應(yīng)該在競爭中保持頭腦冷靜，Hold住根據(jù)地。